Tiago Costa
November 7th, 2006, 01:57 PM
Como clonar uma empresa
04/11/2006 - Exame
http://www.revistaferroviaria.com.br/abririmg.asp?Width=290&TxImagem=imagens@clientes@2@3777.jpg&TamOrig=140
Paulo Basílio (de camisa azul-marinho) e a equipe da ALL
Em março de 2006, a Brasil Ferrovias, uma das mais importantes malhas ferroviárias do país, teve sua falência decretada. Mesmo assim, diretores e gerentes da empresa continuaram tendo direito a cartão de crédito corporativo, celulares com contas pagas pela empresa e frota de 15 carros com menos de um ano de uso à sua disposição. Enquanto os executivos desfrutavam essas regalias, fornecedores permaneciam com pagamentos atrasados por vários meses. A festa acabou em maio, assim que a América Latina Logística (ALL) comprou a Brasil Ferrovias. No dia seguinte à compra, uma equipe de 20 pessoas da ALL deixou a matriz, em Curitiba, e desembarcou na Brasil Ferrovias, em Campinas, no interior de São Paulo. Sua missão era transformar a empresa num modelo de eficiência. A primeira medida da turma foi limar todas as mordomias -- como carro, telefone e cartão de crédito. Logo em seguida, vieram outras mudanças. Toda a diretoria, composta de cinco executivos, foi substituída. O número de funcionários foi reduzido de 4 500 para 1 500 em quatro meses. As paredes que separavam os escritórios das salas dos diretores e gerentes foram literalmente derrubadas -- agora, todos trabalham numa sala única, sem divisórias. E, pela primeira vez na história, foram estabelecidas metas de desempenho para a companhia. Nosso principal objetivo no momento é inserir na Brasil Ferrovias uma cultura corporativa pautada por resultados, diz Bernardo Hees, presidente da ALL.
Mudança de rota
As primeiras medidas da ALL ao assumir a Brasil Ferrovias
Todos os celulares corporativos e os cartões de crédito usados pelos executivos foram recolhidos. A frota de carros foi colocada à venda
O total de funcionários foi reduzido de 4 500 para 1 500 nos primeiros quatro meses. Todos os cinco diretores foram substituídos
Foram estabelecidas metas para 50 profissionais, entre gerentes e supervisores. Se cumprirem os objetivos de 2006, eles podem receber até quatro salários extras
Para estimular os demais funcionários, definiu-se que todos os empregados receberão um bônus equivalente a cerca de 60% do salário caso se atinja a meta de volume de carga a ser transportada neste ano
Todas essas mudanças -- assim como a rapidez de suas implantações -- traduzem o estilo do GP Investimentos, grupo que controla a ALL. Quando a empresa adquiriu a concessão da malha sul da Rede Ferroviária Federal (que viria a dar origem à ALL), em 1997, seguiu essa mesma cartilha. Depois de demitir 65% dos funcionários, instaurou na ex-estatal uma política de remuneração agressiva, baseada em metas e na delegação de responsabilidades. Dessa forma, a margem operacional da empresa, um dos melhores indicadores para medir sua eficiência, cresceu de 6% quando foi privatizada para os atuais 49%.
O objetivo agora é replicar exatamente esse modelo na Brasil Ferrovias. Para o pessoal do GP, esse tipo de iniciativa não chega a ser novidade. Foi essa a receita seguida quando ocorreu a compra da Antarctica pela Brahma, em 1999. Não houve uma mescla dos estilos de gestão, mas a clara predominância de um deles -- o da Brahma, controlada na época pelo trio Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles (fundadores do GP). Para fazer da Brasil Ferrovias um clone da ALL, foi necessário, porém, levar algumas peculiaridades em conta. A começar pelo perfil da companhia -- uma miscelânea de três empresas de origens distintas. A Brasil Ferrovias surgiu em 2002, da fusão da Ferroban e da Novoeste, ambas de origem estatal, com a Ferronorte, construída nos anos 90 pelo empresário Olacyr de Moraes. O resultado foi uma espécie de empresa-Frankenstein, com culturas, salários e benefícios distintos. Os contratados pela Ferroban até 1994, por exemplo, tinham direito a uma indenização que variava de um a 2,5 salários por ano trabalhado em caso de demissão sem justa causa, além de um adicional de 80% sobre o valor do FGTS.
No comando do time responsável pela mudança está o capixaba Paulo Basilio. Economista, Basilio entrou na ALL, em 2000, como analista. Passou pelas áreas financeira e de planejamento até assumir a diretoria comercial, em julho de 2005. Aos 31 anos de idade, ele é considerado um dos melhores talentos da companhia (internamente, é cotado como um dos possíveis sucessores de Hees). Para definir quem entraria nos cortes, Basilio e Hees entrevistaram pessoalmente cerca de 90 gerentes da Brasil Ferrovias. A conversa se baseava em três perguntas: 1) o que a pessoa faz na empresa, 2) que funções já desempenhou e 3) o que achava que podia ser melhorado. Muitos estavam aqui apenas esperando para ser demitidos, diz Basilio. Houve quem não soubesse explicar qual era sua função e quem dissesse que esperava a demissão porque queria tornar-se taxista.
Os cortes atingiram até mesmo quem tinha antigos privilégios na empresa. Dos 3 000 empregados dispensados até agora, cerca de 1 000 tinham direito à indenização especial. Quando esse pessoal também começou a ser demitido, passei a acreditar que as mudanças eram para valer, afirma o engenheiro Marcelo Maiello, que há seis anos ingressou na Ferronorte e, desde então, presenciou o fracasso de cinco tentativas de reestruturação da companhia. Segundo estimativas do Sindicato dos Trabalhadores em Empresas Ferroviárias Paulistas, cerca de 50% dos dispensados tinham mais de dez anos de casa. Ficou quem está preocupado em criar uma empresa sólida porque pensa no longo prazo, diz o diretor de gente, Pedro Almeida, que conduziu as negociações com os sindicatos. A redução está custando caro. Dos 400 milhões de reais destinados ao processo de integração das duas companhias neste ano, mais da metade -- 240 milhões de reais -- será usada apenas para arcar com os custos relacionados às demissões.
Paralelamente, Basilio e sua equipe trataram de levar para a Brasil Ferrovias alguns dos indicadores de medição que orientam a ALL. Para que os funcionários comprassem a idéia e se esforçassem para atingir os objetivos determinados, foi estabelecido um agressivo programa de remuneração variável. Com esse pacote de medidas, a empresa já conseguiu reduzir o número de acidentes e também aumentar a produtividade da frota. Antes da compra, a cada milhão de quilômetros percorridos, havia 140 acidentes -- agora esse número baixou para 100. As paralisações por falhas ao longo da malha da Brasil ferrovias, que atravessa o Centro-Oeste e vai até o porto de Santos, hoje acontecem em média a cada 2 500 quilômetros percorridos, ante 1 800 quilômetros anteriormente. Vagões que seriam devolvidos pela gestão passada ao governo, por serem considerados sucata, agora estão sendo recuperados. De acordo com a empresa, o investimento para colocar cada um desses vagões novamente nos trilhos equivale a 23% do preço de um novo. Estamos ensinando as pessoas da oficina a trabalhar levando em conta os limites orçamentários, diz Rodrigo Gomes, gerente de manutenção. Cada supervisor tem a informação de quanto, em média, pode gastar por dia com os reparos. Isso os ajuda a tomar decisões, afirma Gomes.
Decidir por conta própria, aliás, é uma realidade nova para os funcionários da Brasil ferrovias, acostumados a cumprir rituais burocráticos. Basilio conta que, pouco depois de ter chegado à empresa, uma gerente o procurou com um pedido para desbloquear um trecho da ferrovia onde havia ocorrido deslizamento de terra. Ele imediatamente autorizou a liberação da verba -- algo em torno de 100 000 reais -- para normalizar a operação. Ela ficou perplexa. Perguntou se eu ia mesmo decidir aquilo sozinho, em vez de encaminhar o pedido para o conselho de administração aprovar, diz ele. Desenvolver a noção de que todos precisam assumir responsabilidade por seus atos é essencial para o modelo da ALL, que prevê bônus polpudos para quem tem melhor desempenho. Para que esse modelo funcione, é importante garantir que as pessoas sejam estimuladas a ponto de correr riscos, diz Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais.
A expectativa da ALL é que até janeiro de 2007 todas as etapas dessa integração tenham sido concluídas. Nós estaremos prontos para começar o próximo ano como uma única empresa, afirma Hees. Entre as metas que ele traçou para si mesmo em 2007 está intensificar as visitas a campo, quando aproveita para dirigir pessoalmente os trens da empresa, ao lado dos maquinistas.
Fonte: Revista Ferroviária
Link: http://www.revistaferroviaria.com.br/index.asp?InCdMateria=3777&InCdEditoria=1
04/11/2006 - Exame
http://www.revistaferroviaria.com.br/abririmg.asp?Width=290&TxImagem=imagens@clientes@2@3777.jpg&TamOrig=140
Paulo Basílio (de camisa azul-marinho) e a equipe da ALL
Em março de 2006, a Brasil Ferrovias, uma das mais importantes malhas ferroviárias do país, teve sua falência decretada. Mesmo assim, diretores e gerentes da empresa continuaram tendo direito a cartão de crédito corporativo, celulares com contas pagas pela empresa e frota de 15 carros com menos de um ano de uso à sua disposição. Enquanto os executivos desfrutavam essas regalias, fornecedores permaneciam com pagamentos atrasados por vários meses. A festa acabou em maio, assim que a América Latina Logística (ALL) comprou a Brasil Ferrovias. No dia seguinte à compra, uma equipe de 20 pessoas da ALL deixou a matriz, em Curitiba, e desembarcou na Brasil Ferrovias, em Campinas, no interior de São Paulo. Sua missão era transformar a empresa num modelo de eficiência. A primeira medida da turma foi limar todas as mordomias -- como carro, telefone e cartão de crédito. Logo em seguida, vieram outras mudanças. Toda a diretoria, composta de cinco executivos, foi substituída. O número de funcionários foi reduzido de 4 500 para 1 500 em quatro meses. As paredes que separavam os escritórios das salas dos diretores e gerentes foram literalmente derrubadas -- agora, todos trabalham numa sala única, sem divisórias. E, pela primeira vez na história, foram estabelecidas metas de desempenho para a companhia. Nosso principal objetivo no momento é inserir na Brasil Ferrovias uma cultura corporativa pautada por resultados, diz Bernardo Hees, presidente da ALL.
Mudança de rota
As primeiras medidas da ALL ao assumir a Brasil Ferrovias
Todos os celulares corporativos e os cartões de crédito usados pelos executivos foram recolhidos. A frota de carros foi colocada à venda
O total de funcionários foi reduzido de 4 500 para 1 500 nos primeiros quatro meses. Todos os cinco diretores foram substituídos
Foram estabelecidas metas para 50 profissionais, entre gerentes e supervisores. Se cumprirem os objetivos de 2006, eles podem receber até quatro salários extras
Para estimular os demais funcionários, definiu-se que todos os empregados receberão um bônus equivalente a cerca de 60% do salário caso se atinja a meta de volume de carga a ser transportada neste ano
Todas essas mudanças -- assim como a rapidez de suas implantações -- traduzem o estilo do GP Investimentos, grupo que controla a ALL. Quando a empresa adquiriu a concessão da malha sul da Rede Ferroviária Federal (que viria a dar origem à ALL), em 1997, seguiu essa mesma cartilha. Depois de demitir 65% dos funcionários, instaurou na ex-estatal uma política de remuneração agressiva, baseada em metas e na delegação de responsabilidades. Dessa forma, a margem operacional da empresa, um dos melhores indicadores para medir sua eficiência, cresceu de 6% quando foi privatizada para os atuais 49%.
O objetivo agora é replicar exatamente esse modelo na Brasil Ferrovias. Para o pessoal do GP, esse tipo de iniciativa não chega a ser novidade. Foi essa a receita seguida quando ocorreu a compra da Antarctica pela Brahma, em 1999. Não houve uma mescla dos estilos de gestão, mas a clara predominância de um deles -- o da Brahma, controlada na época pelo trio Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles (fundadores do GP). Para fazer da Brasil Ferrovias um clone da ALL, foi necessário, porém, levar algumas peculiaridades em conta. A começar pelo perfil da companhia -- uma miscelânea de três empresas de origens distintas. A Brasil Ferrovias surgiu em 2002, da fusão da Ferroban e da Novoeste, ambas de origem estatal, com a Ferronorte, construída nos anos 90 pelo empresário Olacyr de Moraes. O resultado foi uma espécie de empresa-Frankenstein, com culturas, salários e benefícios distintos. Os contratados pela Ferroban até 1994, por exemplo, tinham direito a uma indenização que variava de um a 2,5 salários por ano trabalhado em caso de demissão sem justa causa, além de um adicional de 80% sobre o valor do FGTS.
No comando do time responsável pela mudança está o capixaba Paulo Basilio. Economista, Basilio entrou na ALL, em 2000, como analista. Passou pelas áreas financeira e de planejamento até assumir a diretoria comercial, em julho de 2005. Aos 31 anos de idade, ele é considerado um dos melhores talentos da companhia (internamente, é cotado como um dos possíveis sucessores de Hees). Para definir quem entraria nos cortes, Basilio e Hees entrevistaram pessoalmente cerca de 90 gerentes da Brasil Ferrovias. A conversa se baseava em três perguntas: 1) o que a pessoa faz na empresa, 2) que funções já desempenhou e 3) o que achava que podia ser melhorado. Muitos estavam aqui apenas esperando para ser demitidos, diz Basilio. Houve quem não soubesse explicar qual era sua função e quem dissesse que esperava a demissão porque queria tornar-se taxista.
Os cortes atingiram até mesmo quem tinha antigos privilégios na empresa. Dos 3 000 empregados dispensados até agora, cerca de 1 000 tinham direito à indenização especial. Quando esse pessoal também começou a ser demitido, passei a acreditar que as mudanças eram para valer, afirma o engenheiro Marcelo Maiello, que há seis anos ingressou na Ferronorte e, desde então, presenciou o fracasso de cinco tentativas de reestruturação da companhia. Segundo estimativas do Sindicato dos Trabalhadores em Empresas Ferroviárias Paulistas, cerca de 50% dos dispensados tinham mais de dez anos de casa. Ficou quem está preocupado em criar uma empresa sólida porque pensa no longo prazo, diz o diretor de gente, Pedro Almeida, que conduziu as negociações com os sindicatos. A redução está custando caro. Dos 400 milhões de reais destinados ao processo de integração das duas companhias neste ano, mais da metade -- 240 milhões de reais -- será usada apenas para arcar com os custos relacionados às demissões.
Paralelamente, Basilio e sua equipe trataram de levar para a Brasil Ferrovias alguns dos indicadores de medição que orientam a ALL. Para que os funcionários comprassem a idéia e se esforçassem para atingir os objetivos determinados, foi estabelecido um agressivo programa de remuneração variável. Com esse pacote de medidas, a empresa já conseguiu reduzir o número de acidentes e também aumentar a produtividade da frota. Antes da compra, a cada milhão de quilômetros percorridos, havia 140 acidentes -- agora esse número baixou para 100. As paralisações por falhas ao longo da malha da Brasil ferrovias, que atravessa o Centro-Oeste e vai até o porto de Santos, hoje acontecem em média a cada 2 500 quilômetros percorridos, ante 1 800 quilômetros anteriormente. Vagões que seriam devolvidos pela gestão passada ao governo, por serem considerados sucata, agora estão sendo recuperados. De acordo com a empresa, o investimento para colocar cada um desses vagões novamente nos trilhos equivale a 23% do preço de um novo. Estamos ensinando as pessoas da oficina a trabalhar levando em conta os limites orçamentários, diz Rodrigo Gomes, gerente de manutenção. Cada supervisor tem a informação de quanto, em média, pode gastar por dia com os reparos. Isso os ajuda a tomar decisões, afirma Gomes.
Decidir por conta própria, aliás, é uma realidade nova para os funcionários da Brasil ferrovias, acostumados a cumprir rituais burocráticos. Basilio conta que, pouco depois de ter chegado à empresa, uma gerente o procurou com um pedido para desbloquear um trecho da ferrovia onde havia ocorrido deslizamento de terra. Ele imediatamente autorizou a liberação da verba -- algo em torno de 100 000 reais -- para normalizar a operação. Ela ficou perplexa. Perguntou se eu ia mesmo decidir aquilo sozinho, em vez de encaminhar o pedido para o conselho de administração aprovar, diz ele. Desenvolver a noção de que todos precisam assumir responsabilidade por seus atos é essencial para o modelo da ALL, que prevê bônus polpudos para quem tem melhor desempenho. Para que esse modelo funcione, é importante garantir que as pessoas sejam estimuladas a ponto de correr riscos, diz Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais.
A expectativa da ALL é que até janeiro de 2007 todas as etapas dessa integração tenham sido concluídas. Nós estaremos prontos para começar o próximo ano como uma única empresa, afirma Hees. Entre as metas que ele traçou para si mesmo em 2007 está intensificar as visitas a campo, quando aproveita para dirigir pessoalmente os trens da empresa, ao lado dos maquinistas.
Fonte: Revista Ferroviária
Link: http://www.revistaferroviaria.com.br/index.asp?InCdMateria=3777&InCdEditoria=1