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scusate ma che senso ha partire vendendo solo la versione più costosa?

ci sono altre case che seguono la stessa strategia?
 

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mi spiace ma è così
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Le grandi interviste

Montezemolo: 'I miei anni con Sergio Marchionne'

La rassegna Le grandi interviste prosegue con la pubblicazione del colloquio tra Luca Cordero di Montezemolo e il direttore Gian Luca Pellegrini, avvenuto nell'estate del 2018 dopo la scomparsa di Sergio Marchionne. E proprio l'ex ad del gruppo FCA è stato il tema principale della conversazione, durante la quale Montezemolo ha ripercorso gli anni trascorsi alla guida della Fiat e della Ferrari. Vi proponiamo il testo integrale dell'intervista, pubblicata su Quattroruote di settembre 2018.

Nato a Bologna il 31 agosto del 1947, Luca Cordero di Montezemolo si laurea in Giurisprudenza nel 1971, prima di trasferirsi a New York per frequentare alcuni corsi di Diritto Internzaionale alla Columbia University. Dopo alcune esperienze da pilota e navigatore di rally, nel 1973 approda a Maranello come assistente di Enzo Ferrari e responsabile della Squadra Corse, che portò presto alla conquista di tre mondiali costruttori di Formula 1 consecutivi (dal 1975 al 1977) e di du titoli piloti con Niki Lauda, nel 75 e nel 77. Dopo essere passato alla Fiat lascia il gruppo nel 1983 per poi rientrarvi l'anno successivo e tornare alla Ferrari nel 1991 come presidente, un ruolo che ricoprirà fino al 2014.

Luca Cordero di Montezemolo ha condiviso con Sergio Marchionne un lungo percorso all'interno della Fiat (si chiamava ancora così, prima della nascita di FCA, conseguenza della fusione con Chrysler) nonché della Ferrari. Chiamati nel 2004 per raddrizzare una situazione disperata (il manager italo-canadese definì il gruppo "tecnicamente fallito"), hanno lavorato assieme fino alla discussa uscita di Montezemolo prima dal consiglio d'amministrazione Fiat (sostituito da John Elkann) e poi dal vertice del Cavallino (rimpiazzato dallo stesso Marchionne). In questi anni, molto si è detto del rapporto non facile fra i due. E, nei giorni convulsi della scomparsa dell'ad FCA, ulteriori disquisizioni hanno trovato larga eco sui media, spesso a sproposito. Anche per questo, oltre che per ricordare un uomo destinato a rimanere nella storia dell'automobile italiana, Montezemolo ha accettato di ripercorrere con noi – in assoluta esclusiva – la propria esperienza con il Dragone, nomignolo non propriamente vezzeggiativo datogli dalla sua prima linea di dirigenza.


Montezemolo, lei conosceva già Marchionne quando entrambi foste catapultati alla guida di una Fiat in difficoltà, nel 2004? Certo, eravamo entrambi nel consiglio d'amministrazione della Fiat. Quando lo vidi per la prima volta, chiesi subito a Umberto Agnelli chi fosse questo signore strano, che arrivava alle riunioni con il borsello e che parlava soltanto di Audi, lui che abitava sui monti della Svizzera. Di fatto, fu il mio vicino di banco per un anno e mezzo, durante il quale parlavamo di tutto, incluso l'errore del gruppo di abbandonare i rally con la Delta. Mi stava simpatico e commentavamo a bassa voce le cose che non ci piacevano, tipo le strane teorie di Giuseppe Morchio, all'epoca ad. Mi ricordo, a tal proposito, una mia polemica con l'ex Pirelli perché voleva cambiare il nome alla Panda... Comunque. Quando Susanna Agnelli, rimasta la leader del clan alla morte di Umberto, mi chiese al telefono, di fronte all'intera famiglia, di assumere l'incarico di presidente, accettai dopo una notte di travagli. E subito chiesi a Gabetti e Grande Stevens chi sarebbe stato l'ad: risposero che c'erano sul tavolo varie alternative, e che il candidato ideale per loro era Marchionne. Pensai subito che avremmo potuto essere complementari: lui non sapeva nulla di auto, ma in quel momento drammatico c'era bisogno di qualcuno esperto di finanza.

Si forma dunque una coppia inedita. E che cosa accade in quei mesi? All'inizio, Marchionne stava in disparte, silenzioso, e guardava. Lo aiutavo, cercando di fargli capire i meccanismi dell'automotive, portando da Maranello professionalità di prim'ordine, organizzando riunioni al centro stile per decidere assieme il progetto 500, la cui uscita era imminente.


Ma è vero che Marchionne, la 500, non la voleva? In effetti, aveva delle perplessità. Poi, passando tanto tempo a confrontarci e dialogare, si convinse che fosse il modello giusto per il rilancio della Fiat. Questo lavoro di sostegno coinvolse diversi aspetti del business: lui arrivava da Sgs, non conosceva l'establishment italiano, e io mi dedicai a introdurlo in un ambiente non proprio facile.


I primi mesi di Marchionne come ad sono traumatici per un'azienda storicamente abituata a bizantinismi e a una stratificazione manageriale dalle palesi radici. Lei era d'accordo con le sue decisioni così di rottura? Il merito maggiore di Sergio è stato capire immediatamente che l'azienda era oberata di sovrastrutture e duplicazioni di ruoli e responsabilità. Tre i problemi: costi eccessivi, efficienza migliorabile e persone inadeguate a coprire certi ruoli. Lui partì con una serie di razionalizzazioni e di tagli che non risparmiarono nessuno, management compreso. E io ho assolutamente condiviso il suo programma. Detto ciò, è evidente che, nel prosieguo della sua gestione, Marchionne ha evidenziato una tendenza ad accentrare: non c'era una decisione in cui lui non entrasse, anche perché a un certo punto era il capo di tutte le divisioni del gruppo, cosa mai accaduta prima alla Fiat. Del resto, lui sosteneva sempre che il capo è solo. Forse a lui piaceva esserlo.

Dopo lo choc interno, Marchionne si concentra sulla strategia. E mette a segno il primo colpo da maestro, obbligando la GM a liquidare la famosa put. Dica la verità, lei credeva che gli americani avrebbero pagato pur di non portarsi a casa la Fiat? Quella trattativa era in piedi da tempo, ma Morchio non era riuscito a portarla avanti. Marchionne fu bravissimo nella negoziazione, avvantaggiato dalla sua vicinanza all'America, sia nella cultura sia nella padronanza della lingua. Ho subito capito che ci saremmo riusciti. E alla fine, come premio, gli ho regalato una Ferrari, credo una Enzo.


Poi arriva l'affare Chrysler... Nessuno sa che l'intera operazione nacque da me qualche anno prima dell'abboccamento con l'amministrazione Obama. Facevo infatti parte dell'advisory board di Citigroup, a New York, e il mio vicino di banco negli incontri era un ricchissimo signore messicano, proprietario della birra Corona. Un giorno mi disse che il presidente messicano voleva parlarmi. Ci sentimmo al telefono, mi parlò della Ferrari, dei fratelli Rodriguez, mi fece i complimenti per i Mondiali vinti (siamo nel 2005-2006) e alla fine mi disse: "Senta, noi abbiamo a Toluca una fabbrica della Chrysler ormai inutilizzata: perché non portate qui la produzione della 500 per il Sud America?". Risposi che ne dovevo parlare con l'ad, per una questione di rispetto dei ruoli e anche perché Marchionne amava prendersi il merito delle decisioni: se andavi da lui a giochi fatti era assai meno entusiasta. A quel punto, Sergio chiamò Robert Nardelli, capo di Cerberus, il fondo a cui Daimler aveva regalato la Chrysler, e l'operazione prese forma.


Insomma, tutto andava bene... In effetti, la mia presidenza – lunga sei anni e mezzo – segnò un periodo di rinascita: alleggerimento condiviso della struttura, maggiore efficienza, focus sui modelli nuovi, con il lancio decisivo della Fiat Punto. Ricordo che, quando la presentammo, mi feci fare una foto nel bagagliaio. Marchionne mi disse: "Luca, se me l'avessi chiesto, non l'avrei mai fatto. Per fortuna ci sei tu". Insomma, eravamo onestamente molto complementari.

Però a un certo punto il sodalizio s'interrompe. Perché? Sergio era un professionista incredibile, non aveva altra passione oltre al lavoro, che gli regalava un'adrenalina altrove sconosciuta, era sempre in giro e obbligava tutti i suoi a ritmi terrificanti, perché i weekend non esistevano. Era rapido nelle decisioni, ma altrettanto dittatoriale: aveva preso in mano l'intera azienda e io mi ero fatto da parte, lasciando a John Elkann alcuni incarichi che ritenevo essere importanti per la sua crescita. Negli ultimi due anni, dunque, avevo assunto un ruolo meramente rappresentativo. Continuavamo a vederci spesso, in ogni caso, e non perdeva occasione – anche pubblica – per farmi i complimenti per i risultati della Ferrari. Altrettanto spesso, peraltro, lui ribadiva l'intenzione di evitare la quotazione in Borsa dell'azienda da me diretta. Poi successe qualcosa. E quel qualcosa fu la presentazione del piano industriale 2014, che non convinse i mercati. Addirittura mi ricordo i titoli dei giornali anglosassoni che parlavano di noi italiani come dei venditori di tappeti: come si fa, dicevano, ad arrivare ai risultati attesi con un debito così alto? In effetti, il piano prevedeva investimenti pesantissimi su Alfa, Jeep e Chrysler, e probabilmente qualcuno pensò che questi soldi a Torino non ci fossero. Lì è iniziata la pressione per ridurre il debito.


Ed è allora che iniziaste a litigare? L'unica possibilità di raccogliere fondi freschi era portare la Ferrari in Borsa, come in effetti accadde. Apro una parentesi: questa è stata la seconda volta in 15 anni che il Cavallino ha salvato la Fiat. Già nel 2002, sempre per raccogliere cash, venne venduto a Mediobanca il 35% del pacchetto azionario (poi finito in parte ad Abu Dhabi). Di colpo, la quotazione, prima sempre esclusa, è diventata d'attualità. E io capii immediatamente che Marchionne voleva essere il "volto" dietro la quotazione. Ecco, in quel momento avvenne il nostro scontro. Non solo sulla scelta strategica, che potevo anche comprendere, quanto nei modi. Marchionne si trovava a dover giustificare il cambio d'idea sulla Ferrari e allora usò i deludenti risultati sportivi della Scuderia come pretesto. C'è la famosa uscita in cui dice che "i manager si valutano per i risultati dell'azienda, ma anche per le vittorie", chiamandomi in causa direttamente. Ora, è vero che nel Mondiale avevamo sottovalutato i problemi con il nuovo motore ibrido, però è altrettanto indubbio che l'unica stagione davvero negativa, dopo 19 titoli, è stata il 2014. A quel punto, ho lasciato anche la Ferrari. E ci tengo a sottolineare che l'eccellente capitalizzazione poi raggiunta si deve anche ai risultati portati dalla mia gestione.


Si avverte ancora una certa amarezza nelle sue parole, avvocato... Certo, non lo nascondo. A me non è piaciuto il modo con cui è stata gestita l'intera operazione, anche nei confronti del mercato: sarebbe bastato dire, come si era già fatto con Mediobanca, che l'azienda aveva un grande potenziale finanziario, senza inventarsi pretesti. E in ogni caso io e Marchionne avevamo due concezioni della Ferrari completamente diverse. Ho sempre pensato al Cavallino come un'eccellenza da bassi numeri, dall'elevato contenuto tecnologico e di cui difendere il valore dell'usato. Ovviamente, la scelta di Sergio sottolineò ambizioni di altra natura ed ebbe come conseguenza un diverso modo di condurre il business: se vai in Borsa, gli obiettivi cambiano, anche perché devi dimostrare a investitori e azionisti di saper sviluppare volumi e redditività. Con Marchionne, la Ferrari ha imboccato una strada nuova anche nella gestione. Ai miei tempi, c'erano Felisa e Todt che garantivano il comando anche a prescindere dal mio ruolo; Sergio, invece, è diventato, oltre che presidente, pure amministratore delegato, unico deus ex machina con l'intero potere.

Lei conosce Camilleri, l'uomo destinato a raccogliere l'eredità di Marchionne a Maranello? Un bravissimo manager della Philip Morris, senza una competenza specifica nell'automotive.


Come vede il futuro del gruppo nel dopo Marchionne? Oggi l'azienda affronta temi difficili. Per quanto riguarda la Ferrari, i modelli usciti di recente sono evoluzioni, per quanto sofisticate, di macchine concepite nella gestione precedente; quindi ora si pone il problema di mettere in piedi una nuova generazione di prodotti. Sulla Suv – o crossover che dir si voglia – ho grandi perplessità. Non per il livello tecnico: sono certo che sarà un'automobile eccellente. Quanto perché per me la Ferrari non può arrivare ultima. E la Suv l'hanno fatta tutti, dalla Bentley alla Lamborghini (che ho provato e trovato davvero ben fatta). A me non è mai piaciuto che a Maranello si desse la sensazione di seguire la moda. Anzi, spessissimo siamo stati i primi a introdurre le soluzioni poi riprese dagli altri, basti guardare il cambio elettroattuato o l'utilizzo della fibra di carbonio. In tutte le aziende ci sono cicli. Ecco, con l'avvicendamento fra me e Marchionne se ne è chiuso uno e se ne è aperto un altro.


E la Fiat, invece? Il gruppo deve affrontare un cambio di paradigma che investe l'intera industria della mobilità. Questo significa sostenere investimenti enormi, senza del resto essere riusciti a fare un accordo di partnership. Ha una grande forza nella Jeep, che abbiamo avuto la fortuna di trovare dentro la Chrysler e che può ancora crescere a livello globale. Tuttavia, rimane un periodo di incognite. Il rinnovamento della gamma è fondamentale, così come lo sviluppo dell'elettrico e dell'ibrido. Per esempio, per quanto ancora potrà resistere l'Alfa Romeo con le sole Giulia e Stelvio? Non è facile, ma non dimentichiamo che – pur nel dramma della tragedia improvvisa – Marchionne aveva già previsto la sua uscita dal gruppo FCA.


Lei ha dipinto una relazione fra luci e ombre. Oggi che Marchionne è scomparso, qual è il suo bilancio? Ho un ricordo molto bello del primo periodo alla Fiat. La situazione dell'azienda era veramente drammatica e ci aiutammo a vicenda. Per quanto ha saputo fare per risollevare una congiuntura che sembrava irrecuperabile, considero Marchionne molto coraggioso, un ottimo negoziatore, un abile gestore di analisti e mercati, anche quando si è trattato di "vendere" i propri progetti, non tutti poi realizzati. Un professionista, poi, in grado di sviluppare nel tempo una passione per il prodotto che inizialmente non aveva. Al di là degli aspetti personali, e dei contrasti molto duri che ho avuto con lui, ho un bellissimo ricordo, sia umano sia professionale, di un Sergio manager visionario, coraggioso, che ha dedicato la sua vita al lavoro. Il mio rispetto per lui è grande. E per certi aspetti provo nostalgia degli anni in cui abbiamo lavorato assieme.

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